独家 | 萧条时期空降CFO生存指南（内附5个财务职场锦囊）

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空降兵CFO不能以同样的速度运行，要懂得适时“换档”，要有不同的企业驾驭能力。

文 | 首财君

出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）

CFO职场 · 财道传习社

在经济萧条时期，作为那些空降在完全陌生环境的CFO来说，某种程度上都需要一整套的工具和策略，来帮助自己实现加盟之初的职业目标。

在【首席财务官·财道传习社】多年的观察来看，无论是在国企、民企还是外资企业，作为高管的空降兵要想取得职场成功，最终离不开过硬的业务能力和融入与改造环境的能力。

空降在陌生环境中的CFO们，需要第一时间做出选择，迅速建立组织内的信任。旁观空降兵的职场智慧：能不能让空降兵发挥其所期望的作用在很大程度上取决于与企业业务模式的匹配度。

求生锦囊一：

确保第一时间适应生存环境

对于空降CFO而言，第一要务是寻找到合适的生存环境。因此，在决定空降之前对目标公司进行必要的反向调查，大致掌握公司的经营状况、公司治理结构以及业务运营的关键点，这些都是至关重要的，也相当于为空降CFO安上一个“透视仪”。

当然这个工作在空降之后，也是CFO应该进一步深入了解和掌握的，毕竟透过任何第三方得到的信息都不如自己实际亲身调查来得真切。

通常，空降兵CFO在加入一家新公司时往往是通过猎头的引荐，在企业圈定感兴趣的人之后，猎头公司就要对重点对象进行背景调查和测试，准备详细的评价和推荐书。与之相对应的是，CFO同样应对目标公司做一番全面的尽职调查，看看是不是有足够的“氧气”存在。

此外，对公司的背景调查不能只听一家所言。在CFO与管理层面试的过程中，对方也是给你机会的。在互动时一定要向他们提问，亦可提要求希望能见到谁。整个沟通过程下来就会对公司有个初步的全面了解，以此判断自己是否与公司的“气场”吻合。

怎样选一家合适的公司并决定是否要去，还是要有管理自己的长短期目标。对于寻求在一家公司以长期发展为目标的CFO而言，就不太适合这种模式。

有些公司会选择在IPO前“临门一脚”型的CFO，如果上市成功，确实能够带来职业生涯的成就感，但也同样存在隐患，即创始人可能会觉得CFO的最大价值发挥完成而考虑找个合适的时机换人。

对于空降兵和企业来说，价值取向是否一致非常关键，急功近利是空降兵的大忌。进入企业前的接触最重要，这也是一个认家门的过程。总的原则包括：需求相互一致，文化能够对接且合作意愿强烈。

空降兵的选拔过程是一定是严格并慎重的，一旦邀请了空降兵加盟，就应该信任他们的能力和经验，对他们的管理方法和措施给予充分的支持和理解。

其实关键是选择老板，老板的胸怀、眼光决定企业能走多远，只有老板具有开放的管理思维、能够包容、信任空降兵才能给他们更好的施展才华的空间。

求生锦囊二：

维持CFO职能的正常循环

仅仅实现最基础的生存环境适应，显然对于志在高远的空降CFO们是远远不够的，接下来还是要马上启动并维持他们最拿手的CFO职能在组织内的正常循环，这也是实现空降兵“软着陆”的必备工具。

职业经理人刚加入新公司伊始，第一印象是最重要的黄金时段，低调、融入、建立安全感是最重要的。以前所有的成功和光环要视为浮云。

在【首席财务官·财道传习社】调研中发现，空降兵的修炼，不在于战胜别人，而在于修炼自己。初到新东家，低调胜于高调，柔弱胜于刚强。众多空降兵型CFO对如何成功实现“软着陆”有三点共识：专业实力、职场EQ和心态。

专业度的呈现是空降兵落地后受到认同的前提，而职场EQ则决定了未来与团队合作的顺利与否。情商在职场中的份量至关重要。

第一，心态调整也非常重要，尤其是从外企到民企，不要再提原来的世界500强，要记住曾经学到的经验，也要放下曾经的光环；

第二，CFO这个位置一定要了解新公司内部的文化和处事方法；

第三，在业务层面，要迅速了解整个新环境的业务流程，而快速适应环境的前提是要和周围人有共同语言。

将CFO的工作比作开车行路，时而爬坡时而弯道，不能以同样的速度运行，要懂得适时“换档”，对不同的企业文化，要有不同的驾驭方式。

空降CFO要“先活着，再作为”。CFO也要对文化冲突有充分预期。要做到寻求理解，然后被理解，不要直接对同级或下属做出评价，尤其是负面评价，那等于全面树敌。要平心静气，了解情况，分析形势，制定策略。时机成熟后，再采取果断行动。

求生锦囊三：

建立正向的同盟关系

空降CFO们必须要懂得一点，单纯靠个人力量是无法胜任最初公司以高额薪酬延揽自己加盟的任务目标的，因此找到并建立组织内部有志于达成该目标（IPO或优化运营）的关键同盟者，这些同盟者将是空降CFO实现流程再造的“活地图”。

管理大师彼得·德鲁克认为，团队建设失败的一个主要原因是职业经理人固执地认为只有一种类型的团队。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。

对于企业原有的团队而言，突然来了一位工资数倍或数十倍、被老板寄于厚望的新人，一定会打破原有的局面，背后则是一种无形的不安全感。

当别人有危机，就会有反制。所以，空降的成功与否最关键的莫过于取得CEO、财务团队以及业务部门的支持与信任。

都说新官上任三把火，但空降CFO如果缺乏有效的正向同盟，往往火烧的不是时候或者全然烧错了地方，于是就会被无情的冷水扑灭，从而大大折损自身口碑这一宝贵的“生命值”。

中国企业讲究一个“和”字，CFO空降后更要和周围的环境和顺起来。新兵飞降企业，要善于和老员工打成一片，一个人的力量毕竟有限。想办法让财务部门为业务部门提供更好的服务，增强团队的凝聚力，定期开会、摸底调查是了解的方式之一。

切忌在不了解企业内外部环境的情况下就去做“点火”的新官，要先“诊脉”，这样才能更好的帮助空降兵在管理风格和文化差异上实现平稳过渡。

作为CFO既要服务于企业、服务于老板，同时也要给老板提供专业意见，辅助老板制定企业的战略。老板和业务部门考虑的可能更偏重于业务发展、规模扩张等偏向激进的做法，而CFO必须要告诉他们现实的操作是什么。

其实很多民营企业，财务团队里一般会有老板的“自己人”，这种裙带关系对于空降兵CFO来说确实是个挑战，如何处理这种微妙的“抗拒”关系，就要“对事不对人”。

所以，空降兵CFO一定要拿出真材实料，让人家看到你的想法和做法。“有料的人，必然会得到尊重。”

求生锦囊四：

选择问题集中区域开刀

既然是作为空降兵加盟，在赢得老板的鼎力支持之后，CFO必然要在短时间内做出足够的成绩才能服众。

很多成功的空降CFO喜欢借助ERP、资金管理系统等技术工具，采取流程再造的方式对企业现存的财务管理缺陷进行一次快速而全面的“系统升级”，从而树立威信取得成效。而在这种系统升级中，空降CFO对流程再造所拿捏的分寸要恰到好处，既要击中要害，又要避免“全盘否定”。

很多空降CFO会犯的毛病是“重起炉灶，推倒重来”，这样会遇到很多不确定性，如果有一个步骤失败，则全盘皆输。正确的做法是，从小环节去改善，集中精力去做对未来非常有帮助的，比如为企业优先搭建现金池管理。

如果是身在庐山中的元老，被国企固有的官僚僵化的积习所束缚，就很难站在高处画好全景图。作为一个有能力的空降兵，如果能让国企的权、责、利明晰起来，人际关系简单一点、负面的东西少一点，把民企中的优点和国企中的优点结合起来，这是最理想的了。

但往往是很多企业并非尽如人意，在关键时刻，新的责任使命，需要空降的CFO们能够力挽狂澜，扭转企业命运，这是检验CFO价值的试金石。空降无所谓软或硬着路，CFO的管理属于财务高层，深入到中下层要全面了解宏观、微观层面的管理,就是需要软硬兼施。

需要特别强调的是“项目管理”非常重要，在进行流程再造时一定要采用它。说到底，所有的事都需要CFO去设计，实施，要先抓重点（即对财务结果或企业战略起到重大影响的关键因素下手），再以点带面逐步解决。

求生锦囊五：

心态准备，熬过磨合期

空降CFO要想顺利实现环境的融入，还必须有一颗强劲的内心，以坚持熬过潜藏着种种不顺的磨合期。对于CFO而言，磨合期的长短因人而异，但大的规律基本在三个月到半年左右。

有时候职业经理人一进企业就急着改变，急着大干一场，生怕老板在这几个月的考察期里没看到自己的成绩与能力就否定了自己。其实不然，一位职业经理人，起码需要三个月到半年的熟悉期间，才可以与原有团队做个较好的融合，并开始较好地发挥自己所长。

前面三个月最关键，既是企业评价CFO也是CFO评价企业的关键期。前面三个月，空降兵CFO要确保自己睡眠充分和身体不透支！

当然，磨合期长短其实是取决于当初的选择。进入企业后的一切作为是否顺利其实在进入公司前与老板或CEO沟通时就可以预见到的，选择公司其实就是选择老板。至于外企和民企，则没有太大的本质不同。

中国的企业股权结构集中，公众化不够。而外企本身的制度、流程都很规范，在这方面形成了其独特的文化。但在执行时，因为都是中国人，潜规则的东西是一样的。

但是从外企到民企，由于规范方面的差异，会有不适应，特别是在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”，就会形成无效管理。但未来民企的发展潜力很大，会给很多外企管理者提供很多机会。

问题的原因有体制因素、文化因素、历史因素、法制因素等等，而作为所谓的空降兵，一定是来自空中，也许是海归，也许是外企。落地之后，如何在协调各种利益相关方关系的基础上，促进企业的发展，同时又捍卫某种道德底线，实在是艰巨的挑战。每个人面对挑战，有不同的应对方式。每个人的道德底线，都有可能做出调整。

TIPS：空降CFO的三味“常备药”

1、CFO管理审计组织的对策：将财务和审计不同组织的工作数据中发现的异常相互“共享”；将财务和审计的工作计划“融合”，尤其是对远离管理总部的分投资中心或利润中心的“巡视”检查计划；将所有财务和审计监控的人为工作，逐渐开发成工具，直接变为信息系统的“在线审计”；

2、让绩效数据说话：逐期滚动预测管理，逐渐培养自己提升业务水平的“财务”领导力，管控企业最底层细胞“门店”或“项目”管理的核心指标：低成本的融资策略和执行方式、商品定价对应的收入和毛利变动的“最佳平衡”、管控变动费用，变动费用的增长，不得高于变动毛利的增长，这几乎是所有CFO能创造价值的最大“金池”；

3、直接寻找得力的内部骨干：组成自己的管理变革队伍,包括集团核心子公司委派的财务人员，帮助集团内部组织某个最优秀的分支机构（投资中心或利润），成为其他的学习榜样，就是在帮助自己成为骨干力量的“团结对象”，如此“拉帮结派”，没有人会非议其“私心”，也是最安全的内部团结方式。

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